Das Versagen des Managements
und das Risiko der Aktionäre

Nimmt das Versagen der Top-Manager zu? Laut Handelsblatt schieden im letzten Jahr 176 der weltweit wichtigsten CEOs aus. Das sind angesichts der 1855 börsennotierten Top-Unternehmen stolze 9 Prozent. 35 von 176 CEOs verließen ihr Haus nach weniger als 36 Monaten. Ein prominentes Beispiel aus jüngerer Zeit: Markus Duesmann. 2022 musste er nach nur drei Jahren seinen Chefposten bei Audi vorzeitig räumen.

Die Zahl der vorzeitigen Kündigungen nahm vor allem bei den Chefs zu, die bereits CEO-Erfahrung hatten, bevor sie ihren neuen Posten antraten. In den letzten 5 Jahre stieg ihre Zahl kontinuierlich. Von 1 auf 7. Versagt das erfahrene Management heute öfter und eher als früher? Oder ist es der zunehmende Druck von außen, der heute schneller als früher zu Entlassungen von Spitzenmanagern führt? Ein Blick aufs Grundsätzliche hilft bei der Ursachenforschung.

Läufer können sich mehr oder weniger gut auf ein Rennen vorbereiten. Sie laufen auf eigene Rechnung oder werden von anderen gesponsert. Sie wissen jedoch, dass dies nicht darüber entscheidet, wer gewinnt: Der Sieger wird durch das Rennen bestimmt.

In Zeiten von Wirtschaftskrisen neigen Politiker dazu, diese grundlegende Wahrheit zu ignorieren, obwohl sie für alle wettbewerbsorientierten Aktivitäten gilt. So erklärte der frühere Bundeskanzler Schröder nach den Entlassungen bei KarstadtQuelle, Opel und Volkswagen hemdsärmelig der Presse, was er für die wahre Ursache des Desasters hielt: „eklatantes Managementversagen im Jahre 2004“ und „Inkompetenz ad nauseam“.

Die Medien schlossen sich dem Bundeskanzler an. Die Opel-Manager hätten Fehler gemacht und müssten wie Unternehmer für ihr Versagen geradestehen. Zwei Jahre vorher, als diese Fehler begannen, saß Schröder, wann immer möglich, mit den Spitzen der deutschen Unternehmerschaft zusammen, stets freundlich und adrett zugeknöpft. Leider vergaß er, ihnen damals zu sagen, was sie tun sollten. Auch die Medien äußerten sich damals weniger offen über ihre prophetische Gabe als im Nachhinein. Schade! Sie hätten Deutschland vielleicht helfen können, der damaligen Wirtschaftskrise zu entkommen.

Ein paar winzige Details sollte man sich in Erinnerung rufen:

1. Manager dürften sich mehr oder weniger gut auf den Wettbewerb vorbereiten, und sie tun dies auf Kosten der Aktionäre. Doch sie, die Aktionäre und wir alle wissen, dass keiner dieser Umstände allein darüber entscheidet, wer in Zukunft die Gunst der Kunden gewinnen wird.
2. Manager sind keine Unternehmer. Sie werden auf Vertragsbasis bezahlt. Sie können entlassen werden, wenn sie die erwarteten Leistungen nicht erbringen. Das ist alles.

Wie schon F.A. von Hayek hervorhob, können wir bestenfalls Muster im vergangenen Verhalten der Kunden erkennen. Auf dieser Grundlage können wir mögliche Muster ihres zukünftigen Verhaltens erahnen. Der Markt wird uns zeigen, wessen Hochrechnungen richtig und wessen falsch waren, aber er wird dies erst tun, wenn die Kunden ihre Nachfrage zum Ausdruck bringen, nicht vorher.

Alles, worauf Aktionäre vernünftigerweise hoffen können, ist, dass ihre Manager ein „Gespür“ für zukünftige Nachfragen haben und somit angemessene Hochrechnungen erstellen. Insofern ist es verständlich, wenn sie auf erfahrene CEOs setzen. Nichtsdestotrotz bleiben ihre Aktien ihr eigenes Risiko und das von niemand anderem. Sie, nicht die Manager, sind die Unternehmer. Auch wenn die Leute die Gewohnheit haben, diese beiden Rollen zu verwechseln.

Laut Joseph A. Schumpeter ist der Unternehmer ein Innovator, laut Richard Cantillon ist er ein Risikoträger, und Israel Kirzner sieht die Wachsamkeit gegenüber Gewinnen als das bestimmende Merkmal des Unternehmers an. Doch Innovation, Risikobereitschaft und Wachsamkeit sind für das Unternehmertum lediglich nebensächlich. Keine dieser Eigenschaften ist ein Merkmal, das den Unternehmer von allen anderen Marktakteuren unterscheidet. Manager, Politiker, Angestellte: Fast jeder kann und ist bis zu einem gewissen Grad innovativ, risikofreudig und wachsam.

Was den Unternehmer definiert, ist die Tatsache, dass die relevanten Vereinbarungen, die er eingeht, um seinen Gewinn zu erzielen, kein explizites Versprechen enthalten, dass er überhaupt einen erzielen wird. Sein Einkommen wird nicht durch menschliche Vereinbarungen festgelegt, sondern entwickelt sich spontan aus dem Marktprozess. Es ist diese bedeutsame Tatsache, die Aktionäre und alle anderen Unternehmer in ein Lager und Manager sowie alle anderen Angestellten in ein anderes stellt. Die beiden zu verwechseln bedeutet, die Natur des Risikos und seinen Platz in einer kapitalistischen Wirtschaft aus den Augen zu verlieren.

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Management failure and shareholder risk

Are top managers failing more often than they used to? According to Handelsblatt, 176 CEOs of the world’s leading companies left office last year. Given that the survey covered 1,855 publicly listed corporations, this amounts to nearly 9 percent. Thirty-five of those CEOs departed after less than three years in office. A prominent recent example is Markus Duesmann, who was forced to step down as CEO of Audi after only three years at the helm.

Premature departures have become particularly common among executives who already had experience as CEOs before taking up their new positions. Over the past five years, their number has risen steadily—from one to seven. Does this mean that experienced managers are failing more frequently than before? Or does it reflect growing external pressure that leads boards to dismiss top executives more quickly? To answer these questions, it is useful to revisit some basic principles.

A runner can prepare for a race more or less effectively. He may compete on his own account or with the support of sponsors. Yet none of this determines who will win. The outcome is decided by the race itself.

In times of economic crisis, politicians often lose sight of this simple truth, even though it applies to every form of competition. Following the layoffs at KarstadtQuelle, Opel, and Volkswagen, former German Chancellor Gerhard Schröder confidently informed the public of what he regarded as the true cause of the problem: “a glaring failure of management in 2004” and “incompetence ad nauseam.”

The media quickly adopted the same narrative. Opel’s managers, it was said, had made mistakes and should be held accountable for their failure, just as entrepreneurs are held accountable for theirs. Yet two years earlier, when those mistakes were allegedly being made, Schröder regularly met with Germany’s leading business executives. He was always cordial and well turned out, but somehow neglected to tell them what they should be doing. The media, too, were less forthcoming about their prophetic insights at the time than they were afterwards. A pity. They might have helped Germany avoid the economic difficulties that followed.

A few simple points are worth remembering.

First, managers can prepare for competition more or less effectively, and they do so with resources provided by shareholders. Yet managers, shareholders, and everyone else know that none of these factors alone determines who will succeed in winning customers in the future.

Second, managers are not entrepreneurs. They are employees working under contract. They receive compensation according to agreed terms and may be dismissed if they fail to meet expectations. That is the extent of their responsibility.

As F. A. Hayek emphasized, we can at best identify patterns in consumers’ past behavior. On that basis, we may formulate expectations about future demand. The market ultimately reveals whose expectations were correct and whose were mistaken—but only when consumers actually express their preferences through their purchases, not before.

All shareholders can reasonably hope for is that their managers possess a sound intuition for future demand and are therefore capable of making sensible projections. This helps explain why boards often place their trust in experienced CEOs. Nevertheless, the risk associated with ownership remains entirely the shareholders’ own. They—not the managers—are the entrepreneurs, however common it may be to confuse the two roles.

Joseph A. Schumpeter defined the entrepreneur as an innovator. Richard Cantillon saw the entrepreneur primarily as a bearer of uncertainty. Israel Kirzner emphasized entrepreneurial alertness to profit opportunities. Yet innovation, risk-taking, and alertness are not what fundamentally distinguish entrepreneurs from other market participants. Managers, politicians, and employees can all display these qualities to varying degrees.

What truly defines the entrepreneur is something else. The agreements he enters into in pursuit of profit contain no guarantee that profit will actually materialize. His income is not fixed by contract or determined through prior agreement. It emerges from the market process itself. This crucial fact places shareholders—and all other entrepreneurs—on one side, and managers—along with all other employees—on the other. Confusing these two categories obscures the nature of entrepreneurial risk and its central role in a capitalist economy.